Kennen Sie die „Türme von Bologna“? Ein beeindruckendes Symbolbild: Jede Großfamilie samt Anhang lebt für sich, nur wenige Fenster, keine Verbindung zu den anderen. Der Continental-Vorstandsvorsitzende Dr. Elmar Degenhart hat dieses Bild vor Jahren in seiner internen Kommunikation verwendet, um die trennenden „Silos“ im Denken und Handeln von verschiedenen Geschäftseinheiten zu veranschaulichen. Es ist unübersehbar, dass solche „Silostrukturen“ in jeder Art von Unternehmen und Organisation eine agile und professionelle Kommunikationsarbeit erschweren – wenn nicht sogar unmöglich machen.

Noch problematischer ist es, wenn innerhalb der „Kommunikationsfamilie“ die „Interne Kommunikation“ und die „Externe Kommunikation“ in unterschiedlichen „Türmen“ werkeln. HR/Employer Branding arbeiten in einem anderen Turm nebenan, Marketing wiederum in einem Turm am anderen Ende der Stadt und die „Social Media-Truppe“ in einem hellen und gemütlichen Bauernhaus im Grünen außerhalb der Stadtmauern.

Transparente Kooperation

Newsroom-Konzepte sind ein Weg, die „Silostrukturen“ in der Kommunikationsarbeit aufzubrechen, um so direkte und transparente Kooperation zu erreichen. Kleinere Kommunikationsteams machen das übrigens seit Jahrzehnten ohnehin im Alltag: Es geht gar nicht anders, als eng zusammen zu arbeiten. Ob im Newsroom oder „klassischer“ Organisation, in jedem Fall lohnt der Blick auf die eigenen Arbeitsprozesse ebenso wie auf die vielen internen (und externen) Schnittstellen, um eine möglichst effektive Kommunikationsarbeit zu erzielen.

Dieser „Blick auf Arbeitsprozesse und Schnittstellen“ kann als eigenes Projekt sinnvoll sein oder als Teil eines größeren Optimierungs-Projekts mit Analyse des Istzustands und Entwicklung eines (neuen) Zielbilds.

Hilfreich ist für jede Variante eine Checkliste mit Fragen, wie beispielsweise diesen:

  • Kennt jede/r im Kommunikationsteam Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten?
  • Wer übernimmt die Verantwortung für welche (neuen) Themen?
  • Wer entwickelt wie welche Inhalte für welche (neuen) Themen?
  • Wer betreut welche (neuen) Stakeholder (-gruppen)?
  • Wer setzt die entwickelten (neuen) Inhalte über welche (neuen) Kanäle und (neuen) Formate in aktive Kommunikation um?
  • Wer benötigt wann was mit welcher Priorität?
  • Haben wir wichtige neue (interne) „Stakeholder“ („Schnittstellen-Abteilungen“)?
  • Wie binden wir unsere (neuen) Stakeholder („Schnittstellen-Abteilungen“) ab wann und durch wen am besten ein?

Erfahrungsgemäß lässt sich diese Checkliste in einem „eingeschwungenen System“ in einem zwei- bis dreistündigen Kurz-Workshop abarbeiten. Als Teil eines größeren Optimierungs-Projekts inkl. „Pulse“- und „Reality-Check“ ist gegebenenfalls auch ein ganztägiger Workshop sinnvoll. Unterstützt von einem erfahrenen Moderator geht das auch ohne nennenswerte zusätzliche Belastung (des Alltagsgeschäfts).

Brücken zu den „Schnittstellen-Abteilungen“

Eine grundsätzliche Frage wird in Sachen Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen übrigens oft nicht gestellt: „Wissen eigentlich (alle) unseren internen Schnittstellen-Abteilungen, dass sie unsere internen Schnittstellen sind?“ Wichtig ist es daher, ein Konzept für den regelmäßigen (Informations-) Austausch mit den definierten „Schnittstellen-Abteilungen“ zu erstellen und diese Abteilungen „abzuholen“. Das kann zum Beispiel in Form eines (Halbtags-) Workshops passieren mit einer Agenda wie dieser:

  • Kommunikationsteam stellt Zielbild, Themen, Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Konzept zur Einbindung der „Schnittstellen-Abteilungen“ vor.
  • Pulse Check der „Schnittstellen-Abteilungen“ zum Konzept des Kommunikationsteams
  • Dialog mit „Schnittstellen-Abteilungen“:
    • Wie stellen diese sich auf Basis dies Konzepts die Zusammenarbeit vor?
    • Wo läuft es schon aktuell gut?
    • Wo bietet das neue Konzept Chancen für Optimierung?
  • Klärung der jeweiligen Informationsbedarfe sowie der Informationswege
    • Welche Art Informationen werden wann von wem in welcher Form benötigt?
    • Wie oft sollte ein Austausch von welchen Beteiligten in welcher Form stattfinden?
  • Welche übergeordneten (Kommunikations-) Themen gibt es?
  • Welche Art von „Content“ gibt es in Abteilungen außerhalb des Kommunikationsteams?
  • Welche Ressourcen/Mittel/Tools stehen für die gemeinsame Arbeit zur Verfügung bzw. werden benötigt?

Unterstützt von einem erfahrenen Moderator, der auch die Vorbereitung und Nacharbeit übernimmt, kann ein solcher (Initial-) Workshop auch ohne nennenswerte zusätzliche Belastung (des Alltagsgeschäfts) umgesetzt werden.

Wichtig ist, dass es nicht bei dem einmaligen Workshop bleibt, frei nach dem Motto: „Gut, dass wir mal darüber gesprochen haben.“ Es gilt, die Zusammenarbeit zu verstetigen und auf eine gemeinsam entwickelte verlässliche Grundlage zu stellen. Ziel muss dabei sein, dass alle Beteiligten einen echten „Mehrwert“ erhalten. Es lohnt sich daher, schon für den (Initial-) Workshop diesen „Mehrwert“ zu definieren oder das im Workshop zu tun. Außerdem gilt die Maxime: Für den regelmäßigen Austausch nicht mehr Meetings produzieren, sondern bessere!

Vor allem darf das übergeordnete Ziel nicht aus den Augen verloren werden: Es geht um die optimale Kommunikation gemeinsamer Themen und die Orchestrierung Integrierter Kommunikation. Wie sich das gut in die Tat umsetzen lässt, beschreiben wir hier: (Link auf nächsten Blockbeitrag).

PS: „Transparente Kooperation“ und „Brücken zu Schnittstellen-Abteilungen“ sind übrigens die Meilensteine drei und vier unseres OK-Kommunikationssystems.